João Arquimedes Cesário da Silva
Ricardo Luiz Esteves

Liderança Situacional associada à Gestão do Desenvolvimento & Remuneração de Pessoas
 – Um modelo prático de Gestão para atração e retenção de talentos -

Equalização do sistema remuneratório & liderança & desenvolvimento de pessoas de uma empresa multicultural, onde os empregados são cedidos pelos sócios.

Descrição do Trabalho

Desde a constituição da empresa em 1998 até 2001, não havia um processo de avaliação de desempenho, a decisão era tomada numa relação entre gerente e diretor sem a participação dos clientes, diretores e gerentes, e da área de RH.

Havia injustiça e paternalismo forte nas decisões com aumentos salariais reais elevados, além disso, as pessoas ficavam desmotivadas. As decisões tinham como base o relacionamento e não o desenvolvimento das competências e o resultado.

Necessitávamos de um modelo simples para avaliação de desempenho das pessoas e associado à remuneração, tendo algumas premissas como princípio: 

Comunicação simples e de fácil aprendizado

Desenvolver os gerentes como líderes da organização e buscando formar um time

Considerar o aspecto multicultural da Cia, ou seja, empresas privadas européias e americanas trabalhando em conjunto com a maior empresa de energia, petróleo e gás da América do Sul, construindo e operando juntas o maior gasoduto da América Latina

Fazer a avaliação em comitê com os gerentes negociando numa relação de cliente – fornecedor

Havíamos apresentado, ao presidente da Cia, vários instrumentos de avaliação de desempenho utilizados no mercado e combinando-os com remuneração, porém sem o mínimo sucesso.

Ao finalizarmos a pesquisa de remuneração anual, em 2001, surgiu "uma luz" de associarmos remuneração com o modelo de LS II e "batizando conceitualmente cada área da escala salarial". Para cada parte da escala utilizamos os conceitos de Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. A partir daí fomos desenvolvendo a idéia com conceitos de gestão de competência.

Exemplo da escala Salarial:

O modelo de LS II da Blanchard foi importante, pois numa única matriz foi possível associar Liderança & Desenvolvimento & Remuneração para o modelo de avaliação de desempenho.

A LS II foi selecionada principalmente por ser de comunicação simples e de fácil aprendizado. Foi selecionada pelos conceitos básicos de que as "pessoas são diferentes" e os supervisores devem ter flexibilidade no uso dos estilos de liderança, fatores importantes quando se trata de uma empresa multicultural.

O líder das organizações atuais devem ter flexibilidade em navegar nos diferentes estilos.

O Processo e o Modelo

Foi desenvolvida e implantada uma política de avaliação de desempenho tendo como modelo Liderança Situacional & Desenvolvimento & Remuneração, fatores compatíveis com a organização e gestão da empresa e com o mercado, considerando que desenvolvimento e remuneração são alicerces de atração e retenção de talentos nas organizações.

O modelo LS II é a espinha central da política de gestão de salários e desempenho da TBG (Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia - Brasil S.A.) como fator de desenvolvimento e retenção de talentos de pessoas.

O modelo LS II juntamente com os conceitos da grade de crescimento salarial são os orientadores para decisões das alterações salariais. Este modelo contém as variáveis associadas: os comportamentos gerenciais, os estilos de liderança e o nível de desenvolvimento dos subordinados, sendo através do modelo que os supervisores realizam a gestão de pessoas na empresa.

O modelo baseia-se no gerenciamento de pessoas e no nível de desenvolvimento dos subordinados e tem como base os seguintes comportamentos: Diretivo e Apoio. A partir dos comportamentos gerenciais em relação aos subordinados, são definidos o estágio de desenvolvimento das competências dos subordinados: Direção; Treinamento; Apoio; Delegação.

O instrumento de Gestão de Pessoas utilizado pela TBG, que congrega os modelos de LS II & Grade de Crescimento Salarial (competências e experiência), posiciona as pessoas no Nível de Desenvolvimento(Direção; Treinamento; Apoio; Delegação).

A coerência do processo e do modelo é que uma pessoa posicionada em Direção requer total orientação e dedicação do supervisor necessitando saber o que, quando, onde, porque, quem e como fazer as responsabilidades do cargo, portanto deve ganhar no primeiro quarto da escala. Por outro lado uma pessoa que está em Delegação, "anda sozinha" e inclusive treina outras pessoas, requerendo pouco tempo do supervisor, logo deve ganhar no último quarto da escala salarial.

Os Comitês

A definição das pessoas no Nível de Desenvolvimento e a utilização do instrumento de gestão de pessoas tem início com uma auto avaliação. Os gerentes consolidam sua percepção das auto avaliações dos subordinados da equipe.

Os comitês de desempenho e desenvolvimento de pessoas (CDDP), formados pelos gerentes e diretores da empresa consolidam a avaliação, onde são discutidos os enquadramentos das pessoas no modelo de LS II, os resultados alcançados, as proposições de movimentação salarial e promoções e o plano de treinamento para o próximo ano.

Estes comitês reunem-se anualmente ou dependendo da necessidade podem ser convocados. São compostos pela Diretoria, com representantes de áreas afins e de áreas recebedoras de prestação de serviço, ou seja, processo cliente X fornecedor.

A composição destes comitês considera as diversidades culturais de uma organização formada por empregados cedidos de diversos sócios, impondo a empresa a necessidade de considerar a diversidade neste processo.

O Gerente de RH tem o papel de Coordenador e atua como facilitador nos comitês (CDDP), garantindo a padronização dos conceitos e ferramentas a serem utilizados, sendo o guardião do modelo, da coerência e justiça nas decisões.

Recursos Humanos consolida as proposições definidas nos comitês e valida com os diretores e o presidente. Após a aprovação do presidente o processamento das informações é consolidado e disponibilizado para o feedback aos avaliados.

No processo de feedback pelos supervisores são enfatizados os seguintes pontos:

O Nível de Desenvolvimento da pessoa: Direção; Treinamento; Apoio ou Delegação.

Os pontos fortes e a melhorar.

A percepção do comitê quanto à realização dos objetivos e metas do ano anterior.

Posição salarial na escala e/ou se foi aprovado promoção.

A eficácia dos treinamentos realizados no ano anterior.

O Plano de objetivos e metas para o ano seguinte.

O Plano de Treinamento para o ano seguinte.

Após o feedback realizado pelo supervisor o avaliado tem um espaço para os seus comentários finais da avaliação.

A equipe da gerência de RH analisa os comentários dos avaliados e nos casos de comprovada inconsistência irá reabrir processo para verificar e corrigir o problema, é como se fosse uma revisão de prova.

Principais ganhos

Reconhecimento do Mercado - Prêmios recebidos:

* Revista Gestão & RH de São Paulo, como case premiado em 2003

* Valorização Humana da ABRH-SC em 2004

* 1º case apresentado por uma empresa da América Latina no Congresso Anual da Ken Blanchard, como case inovador e inédito no mercado, em 2004

*ABRH-RJ em 2004

João Arquimedes Cesário da Silva
Gerente de Recursos Humanos da TBG
arquimedes@tbg.com.br
Ricardo Luiz Esteves
Consultor de Recursos 
Humanos da TBG
resteves@tbg.com.br